Vert c'est vert

Rédigé le 1 janvier 1970 par | Article Imprimer

** ExxonMobil est la plus grande société d’énergie conventionnelle aux USA. Mais General Electric est en passe de devenir la plus grande société d’énergie non-conventionnelle. Aussi étrange que cela puisse paraître, ces deux géants représentent les deux faces d’une même médaille. Tandis que les majors pétrolières comme Exxon luttent pour remplacer leurs réserves de pétrole à un coût raisonnable, la demande en énergies alternatives et technologies propres ira en se renforçant. De plus, à cause d’inquiétudes croissantes sur la qualité globale de l’air, les sources d’énergie propres ont toutes les chances de ravir des parts de marché aux énergies fossiles.

– GE se positionne pour tirer pleinement parti de ce changement. Le PDG de General Electric, Jeffrey Immelt, est en train de faire passer la société du secteur de l’ingénierie financière à celui de la technologie environnementale. Le nouveau slogan d’Immelt, "Vert c’est vert", capture l’esprit de la nouvelle vision de GE dans les technologies propres, les énergies alternatives et les infrastructures écologiques.

– Le mot fétiche de la nouvelle stratégie de GM, c’est "écomagination" — mais la référence au vert (couleur des dollars) est peut-être plus représentative. Il ne s’agit pas seulement de faire des profits en se conduisant bien ; le changement est enraciné dans le bon sens économique pur et dur. Il y a de l’argent à faire dans le domaine de l’écologie : se positionner en première ligne, ça veut dire laisser ses rivaux loin derrière — et 17 initiatives diverses ont été estimées commercialement viables indépendamment de leur angle "vert".

** Ce changement est-il significatif, vous demandez-vous peut-être, ou bien n’est ce qu’un miroir aux alouettes ? La question vaut la peine d’être posée. Bon nombre de sociétés industrielles ont essayé de se positionner en "écologistes" au fil des ans, dans un effort cynique pour améliorer leur image publique et générer de la publicité positive. Mais dans le cas de General Electric, ce n’est pas seulement une façade destinée aux relations publiques. Les mots sont soutenus par des actions visibles, une stratégie de long terme cohérente et de très gros paris. Concernant la nouvelle direction "vert c’est vert", le magazine The Economist observe que "M. Immelt s’embarque dans la stratégie la plus ambitieuse et la plus risquée pour GE depuis les années 80", où le prédécesseur d’Immelt, Jack Welch, a été surnommé "Neutron Jack" après avoir licencié 100 000 employés et reconstruit la société de toutes pièces.

– GE a un long historique de destruction créative et de renaissance stratégique. Si l’on se base sur l’histoire de la société, chaque nouveau dirigeant a quasiment pour obligation de démanteler et refondre la vision qui le précédait.

– GE a-t-elle trouvé une fois de plus la bonne personne en Jeff Immelt ? On dirait que oui. Jack Welch a peut-être été le PDG le plus célébré de l’histoire — il a été baptisé "Dirigeant du Siècle" et "Princesse Diana de la presse économique" — mais son historique est loin d’être sans défauts. Sous le règne de Welch, GE construisit sa réputation sur la gestion de ses bénéfices, un procédé par lequel des estimations détaillées et des objectifs de croissance agressifs étaient atteint avec précision trimestre après trimestre. Les performances immaculées de GE dans les années 90 étaient l’équivalent d’un archer olympique mettant dans le mille des dizaines de fois d’affilée. Une telle perfection était clairement artificielle — c’est-à-dire trop belle pour être vraie, mais les investisseurs en redemandaient. Pour expliquer cette performance lisse comme un miroir, on a parlé des "cycles longs" et "cycles courts" économiques se fondant les uns dans les autres en parfaite synchronisation, dans le but de donner de GE l’image d’un rêve d’analyste.

– Après la débâcle des dot.com et l’implosion des télécoms, la précision artificielle passa de mode. Des désastres spectaculaires du type Enron mirent les investisseurs de fort méchante humeur, bien peu décidés à pardonner les façades impeccables donnant sur des ruelles boueuses. C’est durant ces temps hostiles qu’apparurent des questions sur l’héritage de Jack Welch. Le prix de l’action GE passa d’un sommet de 60 $ en août 2000 à un creux d’environ 22 $ en 2002. Une partie de ce déclin peut être attribué au marché en général, mais il y avait également des accusations croissantes de fraude financière. Le puissant bras financier de l’entreprise, GE Capital, ressemblait trop à un fonds de couverture opaque au goût de certains investisseurs, et les acquisitions agressives de Welch dans l’assurance ressemblaient de plus en plus à un outil permettant de lisser les bénéfices.

– Ce n’était pas la fin des ennuis. Les investisseurs de GE furent emplis de stupeur et de dégoût lorsque les détails du somptueux plan retraite de Welch furent révélés par les tribunaux. Ses "avantages" non financiers étaient estimés à plus de deux millions de dollars par an, sous forme de jets privés, appartements de fonction, services financiers, etc. Welch résilia volontairement ces avantages pour épargner d’autres problèmes à sa société. De manière assez prévisible, le dirigeant légendaire finit par décider que ces jeux de société n’étaient pas pour lui ; il termina dans une société de courtage privée, Clayton, Dubilier & Rice.

** L’historique de Welch en matière de création de richesse pour l’actionnaire compte sans aucun doute comme l’une des plus grandes réussites d’entreprise de tous les temps, mais la société n’était pas dans son meilleur état lorsqu’il partit. Le nouveau PDG hérita de toutes les corvées. Comme si cela ne suffisait pas, il se trouva qu’Immelt prit les rênes trois jours avant le 11 septembre 2001.

– Parmi les toutes premières actions d’Immelt, on trouve la réduction du côté "assurance" des choses, un domaine que Welch avait largement augmenté grâce à des acquisitions. Il a fallu quelques années pour se débarrasser des morceaux indésirables, le plus gros — une société de réassurance immobilière et accidents — ayant été racheté par Swiss Re en novembre 2005. Même s’il reste quelques petits éléments de-ci de-là (destinés à être vendus), Immelt est visiblement ravi de s’être débarrassé de la majeure partie de l’assurance, un secteur qu’il a décrit comme étant "un vrai fardeau" pour GE.

– Toujours pour restaurer la réputation de GE, Immelt a abandonné le jargon des "cycles longs/cycles courts" et les cibles de bénéfices de haute précision de l’ère Welch, choisissant de souligner la stratégie à plus long terme. Ces efforts reposent en partie sur un élément-clé : Immelt s’est embarqué dans un plan ambitieux visant à faire de GE l’une des principales sociétés de technologie environnementale au monde…

** En 2002, le tout nouveau PDG de General Electric, Jeffrey Immelt, a avalé Enron Wind à un prix défiant toute concurrence : 300 millions de dollars (environ ; les estimations varient). C’est ainsi que commença la transformation "vert c’est vert" de GE. Depuis, les revenus de la branche "éolienne" de GE ont quadruplé, passant de 500 millions de dollars à plus de deux milliards. La croissance rapide de la division éolienne illustre l’engagement de GE auprès des marché émergents et de l’énergie alternative : deux des quatre centres de recherche et développement technologique de l’entreprise sont situés à Bangalore et Shanghai (les deux autres sont à Munich, en Allemagne, et Niskayuna, dans l’état de New York).

– "GE a accéléré le développement des éoliennes géantes des 92 tonnes grâce à l’expertise des quatre laboratoires", rapporte le magazine Fortune. "Les chercheurs chinois ont conçu les microprocesseurs contrôlant l’angle des pales des hélices. Des ingénieurs mécaniques à Bangalore construisent des modèles mathématiques afin de maximiser l’efficacité des matériaux dans les éoliennes. Des experts en systèmes électriques à Niskayuna (qui accueille des chercheurs venant de 55 pays) font des travaux de design. Et des techniciens à Munich ont créé une éolienne ‘intelligente’ pouvant calculer la vitesse du vent et des capteurs dans d’autres turbines afin d’incliner les pales de manière à produire un maximum d’électricité."

– Partager la richesse, c’est bon pour les affaires et bon pour la stratégie : Goldman Sachs estime que plus de la moitié de la croissance des revenus de GE pourrait provenir d’Inde, de Chine et autres au cours de la prochaine décennie (l’Amérique du Sud pourrait également jouer un rôle significatif). Les infrastructures écologiques et d’énergies alternatives représenteront certainement une proportion majeure du chiffre d’affaires.

– Après les troubles sociaux, l’eau et la pollution sont les principales difficultés auxquelles sont confrontées l’Inde et la Chine. Dans la mesure où ces problèmes sont des causes importantes d’agitation, ils sont au sommet de la liste des "choses à régler tout de suite", quelle que soit la manière dont on envisage les choses. La pollution des pays émergents est en train de devenir rapidement le problème du monde développé ; l’Agence américaine de protection de l’environnement rapporte ainsi qu’un tiers de la pollution aérienne de Californie pourrait en fait être attribuée à la Chine. Dommage pour la planète… mais tant mieux pour les sociétés cherchant à régler les problèmes du globe à l’échelle industrielle.

– General Electric a une autre raison de prendre de l’avance : l’inévitable évolution des réglementations environnementales, qui deviendront plus sévères. En s’engageant dans un programme agressif de réduction d’émissions de gaz à effet de serre, GE met la pression sur ses rivaux, se prépare à l’arrivée d’un environnement strictement réglementé, et établit ses références "vertes" d’entrée de jeu. En termes d’expérience et de réputation, les gains d’un programme aussi ambitieux pourraient également générer de nouvelles opportunités dans l’avenir — des activités de consultance en technologie environnementale par exemple, ou le développement d’infrastructures énergétiques. Et pour ne rien gâcher, les inquiétudes sur le réchauffement de la planète stimuleront les activités de GE dans le domaine de l’énergie nucléaire. A mesure que les pays en voie de développement grandiront et que les pays riches s’intéresseront aux carburants propres, les perspectives de croissance rapide de GE iront en augmentant.

** Revenons-en aux concepts de perception variable et de changements structurels dont je parlais hier. Les résultats des changements stratégiques d’Immelt sont encore loin dans l’avenir ; même si les choses ont démarré avec l’achat d’Enron Wind dans les années 2002, la majeure partie de cette "ecomagination" est encore jeune. Les marchés n’ont pas encore prêté attention à ce changement de cap audacieux. On s’intéresse encore à General Electric en tant que conglomérat industriel et financier, et non comme à une locomotive environnementale.

– Le titre GE a récemment subi son plus grand déclin en près de trois ans suite à l’annonce de revenus plus bas que prévu. 2,9 milliards de dollars ont été versés dans la branche réassurance afin de renforcer les réserves avant le transfert de Swiss Re — ce qui revenait à admettre tacitement que les créances financières ont peut-être été sous-estimées ces dernières années — et les analystes ont été déçus par le ralentissement des revenus, et par des profits moins importants que prévu dans les plastiques et les ventes immobilières. Faiblesse des revenus et croissance décevante, tels étaient les principaux sujets d’inquiétude.

– Les marchés de l’énergie et des métaux sont si populaires auprès des investisseurs et des spéculateurs en ce moment qu’il est difficile d’y trouver des investissements disponibles avec un "rabais" de court terme. General Electric en est un exemple rare. En tant qu’investissement de long terme, l’action GE est intéressante pour deux raisons : pour commencer, Immelt est résolu à mettre le passé d’ingénierie de GE de côté, positionnant l’entreprises pour une croissance stratégique sur les marchés émergents, et, à terme, la domination des infrastructures écologiques et d’énergie alternative. Ensuite, le consensus général considère toujours GE selon l’héritage de Jack Welch, et n’a pas encore reconnu la sagesse de long terme motivant la création destructive d’Immelt. Pour un investisseur patient, la récompense devrait venir sous la forme à la fois d’une croissance accélérée des revenus et la "prime de perception" qui entrera en jeu lorsque les marchés se rendront compte de la beauté du "vert c’est vert".

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